Orientierung und Sicherheit durch Führung zwischen Tyrannei und Laisser-faire

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Orientierung und Sicherheit durch Führung zwischen Tyrannei und Laisser-faire

In Coachings ist Führung oft ein Thema. Die Ausübung der „richtigen“ Führung mit  Klarheit, Orientierung, Fairness und der passenden Abwägung von Forderung und Förderung.

Es zeigt sich immer wieder, Führung ist in der Mehrzahl der Coachingfälle eher eine Haltung zum Thema Führen als eine Frage der richtigen Führungstechniken.

Verbunden mit Führung ist der Anspruch anderen zu sagen, „wo es lang gehen soll“. Genau damit haben viele Führungskräfte Schwierigkeiten. Aus Gründen der Vereinfachung und Verdeutlichung wird das Thema anhand zwei entgegen gesetzter Ausprägungen erläutert.

Auf der einen Seite stehen die Führungskräfte, die sich im Grunde genommen verweigern ihre Führungsrolle anzunehmen und auf der anderen Seite stehen die tyrannischen, sich auslebende Führungskräfte.

Nichtführende Führungskräfte

Die sich verweigernden, nicht-führenden Führungskräfte hätten es am liebsten, ihre Mitarbeiter würden sich die erforderlichen Anforderungen gedanklich und selbständig erarbeiten und dann dementsprechend umsetzen. Diese Führungskräfte haben in vielen Fällen eine hohe Werteorientierung und ebenso hohen Qualitätsanspruch an die Arbeit und setzen sich sehr für ihre Mitarbeiter ein. Wenn ihre Mitarbeiter die Anforderungen nicht selbständig erfüllen und trotz Bitten und Hinweisen sich selbständig andere Prioritäten setzen als die gewünschten, sind sie häufig enttäuscht. Dies ist umso verwunderlicher, da die Führungskräfte gerade Autonomie und die Würde der Menschen betonen.

Und genauso verhalten sich dann auch die Mitarbeiter. Die Führungskraft reagiert oft mit weiteren Bitten, Hinweisen und Hilfsangeboten. Wenn es nicht fruchtet, macht sie die Arbeit selbst oder unterstützt den Mitarbeiter über die Massen, damit die Arbeit endlich erledigt wird. Nach einigen Malen kann es sein, dass der Führungskraft dann die Hutschnur reißt und sie die Mitarbeiter zusammenstaucht. Die Führungskraft ist mittlerweile oft zutiefst enttäuscht, weil die Mitarbeiter so ignorant sind und sich so wenig engagieren.

Die Personen aus der Umgebung sind verwundert, wie diese höfliche und hilfsbereite Führungskraft so die Fassung verlieren konnte. Wenn es einige Male vorgekommen ist, wird es zum Gespräch kommen. Am Ende eines längeren Weges schaut man z.B. nach einem Coach, der doch diese Führungskraft bitte schön wiederum auf den richtigen Pfad der Führung zurückbringen soll, da die Leistungen ja hervorragend sind.

Das Thema der Führungskraft ist oft ein Konflikt mit der Vorstellung, dass Führung für die Mitarbeiter etwas Gutes sein könnte, weil es Sicherheit und Orientierung gibt. Führung hält den Mitarbeitern gedanklich den Rücken frei. Jegliche gedankliche und gefühlsmäßige Verarbeitungsleistung kostet Menschen Energie. Wird dies zum Teil von der Führungskraft übernommen, die klare Ziele und die Richtung festlegt, Kompetenzen und Abgrenzungen regelt, haben Mitarbeiter Freiräume für ihre Aufgaben und Ideen. Dies mag auf den ersten Blick widersprüchlich klingen, dass jemand durch Begrenzungen Freiräume bekommt. Je offener etwas wird, desto mehr muss sich jeder mit dieser Offenheit beschäftigen, um sie letztlich wieder einzugrenzen. Durch die Eingrenzung entsteht Klarheit. Energie wird frei, die wieder für die täglichen Aufgaben zur Verfügung steht.

Tyrannische Führungskraft

Der andere Pol  ist die Führungskraft, die zu sehr regelt und kontrolliert. Wenn sie sich darin auslebt, anderen alles vorzuschreiben, wird sie auf diese Art zum Tyrannen oder Oberkontrolleur. An dieser Stelle wird die Begrenzung wiederum übertrieben. Die Mitarbeiter werden quasi lückenlos überwacht, ihnen werden jegliche Entscheidungen abgenommen und die Selbständigkeit abtrainiert. Es wird zuviel geführt und bei Themen, wo keine Führung notwendig ist. Diese Führungskraft hat kein Problem damit überhaupt zu führen, sondern eher damit Kontrolle wieder abzugeben, Vertrauen zu schenken oder anderen auch Erfolge zu gönnen.

Ursachen

In beiden Fällen ist die Frage interessant, warum ist das so? Psychologen sehen die Gründe hierfür in der Lerngeschichte der Person. Eine der wichtigsten Lernepisoden liegt in der Kindheit.  Dies kann auch für die beiden Fälle eine Erklärungsmöglichkeit sein. Es gibt sicher auch noch andere, die hier nicht besprochen werden.

Mit Kindheit verbinden wir die typische Konstellation Vater, Mutter und Kind. In dieser Konstellation lernen wir viele Einstellungen, Haltungen und Verhaltensmuster für unser Leben. Später kommen weitere Bezugspersonen dazu, bei denen wir Wiederholungen des Erlebten erfahren oder Alternativen kennen lernen. Der Unterschied zur ersten Konstellation ist jedoch, wir können uns im Laufe unseres Lebens immer bewusster damit aus einander setzen. In den ersten Jahren ist die bewusste Auseinandersetzung gar nicht möglich. Das bedeutet, die beobachteten Haltungen, Einstellung und Verhaltensmuster werden einfach unreflektiert übernommen oder abgelehnt. Sie sind in der Regel im Unbewussten gespeichert und haben dort so lange ein überragende Wirkung, wie sie unbewusst bleiben. Deshalb wissen wir später oft gar nicht mehr, warum vieles in unserem Leben ist wie es ist. Das heißt nicht, dass wir uns nicht mehr entwickeln können, sondern wir haben bestimmte Einstellungen, die wir uns nur mit großem Aufwand bewusst machen können. Was hat das nun mit Führung zu tun?

Die erste erlebte Führung ist in der Familie durch Vater und Mutter. Vielfach ist der Vater das Oberhaupt der Familie gewesen. Wir nehmen als Kinder einfache Signale wahr wie Größe, Tiefe der Stimme, Lautstärke, Entscheidungen, Gewaltausübung, Streit zwischen den Eltern, wem gehört das Auto, für wessen Anerkennung muss man sich anstrengen, sparsame Zuwendung, ausgesprochene kritische Bemerkungen usw. Vereinfacht sind hier Führungssignale erkennbar in Form von Ressourcenbesitz, Bewertungen, Forderungen, Bestrafungen, Belobigungen und Vorrechten. Dies erlebte Führungsverhalten ist die erste Orientierung für das eigene spätere Führungsverhalten einerseits. Andererseits wurden wir als Kinder auch geführt.

• Und, fühlten wir uns gut geführt?
• Haben wir etwas erreicht?
• Hat sich Leistung gelohnt?
• Wurden wir dafür mit Zuwendung oder Materiellem oder vielleicht gar nicht belohnt?
• Wurden wir unabhängig von Leistung geliebt und als Kind unserer Eltern angenommen?

Diese Erlebnisse versuchen Menschen zu wiederholen, um unbefriedigende Episoden endlich aufzulösen oder weil wir es nachahmen. Beispielsweise versuchen wir wieder mit Leistungen Belohnungen zu bekommen anstatt unabhängig von unserer Leistung Zuwendung zu erhalten, weil wir das Kind unserer Eltern sind. Bekamen wir stets bedingungslose Zuwendung und Wertschätzung, können wir dies später auch anderen Menschen gegenüber leichter zeigen.

Dieses Lernen durch geliebte und ungeliebte Vorbilder ist die häufigste Art, wie menschliches Verhalten erlernt wird. Training funktioniert übrigens genau so. Bloß fehlt bei Trainern in der Regel die emotionale Bindung zum Teilnehmer. Deshalb funktionieren Trainings meistens nur zur Wissensvermittlung, aber eine Verhaltensübernahme erfolgt selten.

Die sich verweigernde Führungskraft lehnt Führung oft als etwas Tyrannisches ab, weil sie sich eventuell damals mit dem unterlegenen Elternteil solidarisiert hat. Wenn dies die Mutter war, kann es als Mann fatal sein. Ihm fehlt hierdurch oft ein akzeptiertes, männliches Rollenvorbild. Wie sollte sich derjenige als Mann verhalten, schon gar als Führungskraft? Eventuell wiederholt er erfolglos das Verhalten der Mutter, die stets versucht hat moralisch und mit Bitten und Hilfeleistungen andere zur Mitarbeit zu bewegen. Und wenn dies nicht funktioniert, wiederholt er ebenso die Enttäuschung. Bei manchen kommt dann noch das unbewusst abgeschaute, aggressive Verhalten des Vaters hinzu. So wird die Führungskraft in Anlehnung an den Vater nach einigen erfolglosen Bitten böse und staucht ihre Mitarbeiter zusammen.

Hat sie mit dem Verhalten Erfolg im Unternehmen, steigt sie immer weiter auf und ihr Verhalten verfestigt sich. Dies geht solange gut, bis die Führungskraft selbst etwas ändern möchte oder mittlerweile wegen ihrer cholerischen Anfälle fast untragbar wird. Diese Führungskraft steckt in einer Rolle, in der sie sich nicht wohl fühlt. Viele kennen aus Seminaren genügend alternative Verhaltensweisen und Führungstechniken, können sie jedoch nicht umsetzen, weil sie eigentlich noch in einer Reinszenierung der Kindheit stecken und keine wirkliche Lösung finden.

Das Modell der Reinszenierung beschreibt die Wiederholung von Situationen und immer gleichen Verhaltensmustern aus der Vergangenheit mit der Absicht eine Lösung für die damalige Szene zu finden. Das Wort Lösen und Lösung deutet auch auf erlösen, sich auflösen und von etwas lösen hin. Die Lösung liegt zumindest teilweise in der emotionalen Versöhnung mit der eigenen Geschichte.

Die tyrannische Führungskraft spielt vielleicht die Rolle des überlegenen Elternteiles nach, der nie in seine Grenzen gewiesen wurde oder sie exerziert das gegenteilige Verhalten als Befreiuung. Möglicherweise fühlt sich derjenige nicht genügend anerkannt und unzureichend als Mensch. Deswegen kann er nie genug Anerkennung bekommen und hat einen „ungestillten“ Anreiz hiernach. Die eine wirklich wichtige emotionale Anerkennung eines Elternteiles oder beider fehlt immer noch.

Die vorgestellten Erklärungsversuche sind auf keinen Fall als lineare Prozesse zu verstehen in dem Sinne, wenn sich die Führungskraft weich verhält, dass dann der Vater hart gewesen ist. Dies sind herausgegriffene Möglichkeiten. Es lässt sich jedoch behaupten, Probleme eine Führungsrolle einzunehmen lassen sich immer zum Teil auf erlebte Verhaltensweisen in der Familie zurückführen und hat größtenteils mit dem Verhalten des Vaters in unserer Gesellschaft zu tun. Egal, ob dieser nun tyrannisch, weich oder angemessen war. Es kann allerdings auch von dem Kind eine Fehlinterpretation eines damaligen Schlüsselerlebnisses vorliegen, was die Eltern ganz anders erlebt haben.

Lösung

Durch die Prägungen der Kindheit wird Führung in vielen Fällen zu einer inneren Haltungsfrage, egal in welche Richtung die Führungsrolle gelebt wird. Führung kann dementsprechend dann besser werden, wenn es Menschen gelingt kindliche Ursachen für eine nicht „förderliche, kindliche“ Führung zu erkennen und zu einem erwachsenen Verhalten zu kommen. Dafür ist es manchmal notwendig eine Aussöhnung mit bestimmten Bereichen und Lebensepisoden zu erreichen. Die rein rationale Erkenntnis reicht in vielen Fällen nicht aus, wenn die emotionale Entwicklung noch nicht vollzogen ist.

Eine gute Haltung zu Führung kann bedeuten, Führung als etwas Sinnvolles und Gutes für die Mitarbeiter sehen zu können und davon überzeugt zu sein.

Coaching kann dabei unterstützen, quasi von außen das eigene Verhalten zu reflektieren. Wenn dabei erwachsene und kindliche Muster erkannt werden, ist es möglich dies in Abhängigkeit von der Bearbeitungsfähigkeit im Coaching allein oder zusätzlich mit psychologischer Unterstützung zu verändern. Da Coaching nicht Therapie ist, hängt es im Einzelfall von der jeweiligen Person und ihrer Lebensgeschichte ab.

Verhaltensweisen und Haltungen sind oft unter rationalisierten Argumentationen versteckt und sind deshalb sogar der Person selbst verborgen. Für eine Lösung kann es gut sein sie aufzudecken. Coaching wird in vielen Fällen als rationales Gespräch geführt. Mit rationalen und intellektuell geprägten Menschen können die Veränderungen hierdurch langwierig oder unmöglich sein. Deshalb sind nicht-rationale Vorgehensweisen eine sinnvolle Ergänzung. Die Arbeit mit Pferden ist beispielsweise eine gute Möglichkeit zur Selbsterfahrung und Aufdeckung. Mit dieser Methodik kann das Verhalten der Führungskraft und die innewohnende Thematik unmittelbar deutlich werden. Ist es eine Führungskraft, die sich scheut Führung zu übernehmen, oder eine die zuviel führt? Bei der Interaktion mit Pferden gelingt es reflektierten Führungskräften sofort ihr eigenes Verhalten klar einzuordnen und Wiederholungen zu erkennen. Die Thematik fehlender Akzeptanz durch die Mitarbeiter oder Rückzug und Verweigerung der Mitarbeiter wiederholt sich im Verhalten der Pferde. Ebenso zeigt sich offensichtlich, ob die Führungskraft in der Lage ist und bereit einem anderen Lebewesen Respekt und Zuwendung zu zeigen oder betrachtet es das Pferd als Erfüllungsgehilfen für sein Ego. Besser als im reinen Coaching können Verhaltensalternativen probiert werden. Sind sie erfolgreich, verändern sich oft auch schneller die dahinter stehenden Haltungen, weshalb es den Führungskräften eher gelingt ihren Mitarbeitern gegenüber ihr Verhalten zu ändern.

Die Kombination von Coaching und Selbsterfahrung kann ein guter Weg sein, Führungskräften eine Nachreifung und damit die Lösung von hinderlichen Haltungen zu ermöglichen. Wenn die Führungskraft eine positive und selbstlose Haltung zu Führung erreicht, kann sie Mitarbeiter gut und mit innerer Überzeugung gut führen.

Ihr Fritz Horsthemke